Akkor van probléma, ha nincs probléma
Taiichi Ohno a Toyota Termelési Rendszer vagy ahogy ismerjük a Lean szemlélet atyja építette fel a munkafolyamatot úgy, hogyha a termelési folyamatban bárki bárhol valami problémát észre vett, akkor köteles volt leállítani azt.
Ahol bevezették ezt a rendszert, ott az első időszakban gyakran percenként leállt a termelés. A fő üzenet az volt, hogy nem lehet selejtet gyártani. Ezért ha probléma van, le kell állni azért, hogy azután soha többet ne kelljen leállni.
Mit jelent ez a szervezeti kultúrában? Azt, hogy nem a probléma megléte a probléma. A probléma léte természetes. Az a gond, ha nincs, vagy nem látszik a probléma.
Az átlagos munkavállaló fél attól, hogy kiderül, valamit rosszul teljesített. Ezért szőnyeg alá söpri a problémát. Ami azután felgyűlik és bekövetkezik egy kisebbfajta összeomlás.
A helyes megoldás, ha olyan szervezeti kultúrát alakítunk ki, ahol nem bűn a hibázás. Ahol a hibák rögtön a felszínre kerülnek. Van elég erő a problémával való szembenézésre, javításra és tanulásra. Ha ez megvalósul, akkor a munkatárs és a szervezet állandóan tanul, vagyis a felvetődő problémák a szervezet építésének eszközei.
Vagyis a probléma erőforrássá válik.
Találkoztál már olyan szervezeti kultúrával, ahol a probléma erőforrásként működött?
Taiichi Ohno a Toyota Termelési Rendszer vagy ahogy ismerjük a Lean szemlélet atyja építette fel a munkafolyamatot úgy, hogyha a termelési folyamatban bárki bárhol valami problémát észre vett, akkor köteles volt leállítani azt.
Ahol bevezették ezt a rendszert, ott az első időszakban gyakran percenként leállt a termelés. A fő üzenet az volt, hogy nem lehet selejtet gyártani. Ezért ha probléma van, le kell állni azért, hogy azután soha többet ne kelljen leállni.
Mit jelent ez a szervezeti kultúrában? Azt, hogy nem a probléma megléte a probléma. A probléma léte természetes. Az a gond, ha nincs, vagy nem látszik a probléma.
Az átlagos munkavállaló fél attól, hogy kiderül, valamit rosszul teljesített. Ezért szőnyeg alá söpri a problémát. Ami azután felgyűlik és bekövetkezik egy kisebbfajta összeomlás.
A helyes megoldás, ha olyan szervezeti kultúrát alakítunk ki, ahol nem bűn a hibázás. Ahol a hibák rögtön a felszínre kerülnek. Van elég erő a problémával való szembenézésre, javításra és tanulásra. Ha ez megvalósul, akkor a munkatárs és a szervezet állandóan tanul, vagyis a felvetődő problémák a szervezet építésének eszközei.
Vagyis a probléma erőforrássá válik.
Találkoztál már olyan szervezeti kultúrával, ahol a probléma erőforrásként működött?
A közszférában még veszélyesebb a dolog, ott még a piac visszacsatolása sem mindig jelenik meg, hiúsági mutatókkal jó ideig el lehet boldogulni.
VálaszTörlésNem ipari szervezetnél ezt a szemléletet úgy gondolom, nehezebb bevezetni, mivel a hiba személyes jellegű és kevésbé lehet "technikai hibaként" kezelni.